「成果」を出す主体が個人からチームへと移りつつある中で、会社における評価が難しくなりつつある。
評価の対象はあいかわらず個人であるのに（ボーナスや昇格の査定のことを考えるとこの点は今後も変わらないだろう）、成果の主体はチームであるという訳だから、なかなか一筋縄ではいかない。
先頃富士通が成果主義を全面的に導入して大失敗したのは有名な話だ。
そこには成果を客観的に評価するのがきわめて難しいという問題に加えて、個人の成果を問うことが現場に大きな歪みを生むという問題があるだろう。
成果を上げるのが個人ではなくチームであるなら、評価の方法もそれに合ったものに変えて行かなければならない。
そこに「行動評価」の可能性がある。
何故なら、行動には多くの場合他者との「関係」がつきまとうからだ。つまり、行動を問うことは他者との関係の在り方を問うことなのだ。
評価には、業績評価、能力評価、行動評価と３つのやり方がある。
「業績評価」は目に見える数値を元にするから客観的だと思われがちだが、それは営業職など一部にすぎない。多くの場合は成果を数値化すること自体が難しいのだ。
営業職の場合でも、一人の成果の背後にはチームや組織の力が隠れていることが多い。それが一人の評価に置き換えられてしまうことは、チームワークの上で問題が多い。
次の「能力評価」は一見公平に見えるかもしれない。しかし、能力にはもともと偏りがある。能力のないものがそうそう上に上がれるものではない。
結果平等ではなく機会均等が大事だという観点に立てばそれもいいのだろうが、会社の場合はそうもいかない事情がある。
というのも、評価とは社員の能力別ランキングを作ることではないからだ。
評価には、「育成」という観点が欠かせない。この点を無視して評価を考える訳にはいかない。
何故なら、人を動機づけるのは「頑張れば評価される」ということであり、この動機づけということこそ経営の重要課題だからだ。
その点、業績と能力は必ずしも比例しないが故に、業績評価の方がモチベーションアップに効果的な場合がある。
この「頑張れば」というところに光を当てたのが三番目の「行動評価」だ。「頑張っている」その様子を評価しようという訳だ。
しかし、ただ「頑張っている」というだけでは抽象的すぎて話にならない。「育成」という観点をとる限り、評価にはそれなりの目標が必要だ。
行動心理学によれば、人は行動することによって成長するという。人格がまずあってそいつが行動するのではなく、行動する中から人格が形づくられるのだと。
となれば、だれもが「アイツはすごい」と言う人を見つけてきて、その人の行動をひとつの指針として置くようにすれば一定の成果が期待できるかもしれない。そこに行動評価の眼目がある。
加えて、先にも述べたように行動は「関係」と密接なつながりを持っている。行動を問うことで関係を問うことができる。
これはチームワークの時代には好都合だ。
ぼくの会社の例を挙げると、例えば「報告」という縦のコミュニケーションと「横展（情報を横に展開すること）」という横のコミュニケーションが評価される。また、「役割の遵守（自分の仕事をきちんとやる）」ということと「役割の拡張（三遊間のゴロを取る）」ということが評価される。いずれも他者との関係の中で捉えられるべき行動だ。
マネージャーの評価項目も、「ビジョンを分かりやすい言葉で語っているか」「メンバーに語りかけ、巻き込んでいるか」といった具合で、やはり関係性のつくり方が主題となっている。
ただ、こうしたことを評価するのはやはり難しい。どうしても主観がつきまとうからだ。
ただ、それは他の評価方法でも実は同じことなのだ。客観的に見える成績や能力を対象にすることで問題を隠蔽しているにすぎない。本当に会社に貢献しているのは誰かを考えようとすれば、たちまちその恣意性が露呈する。結局、客観的と考えているその基準自体が主観的なものなのだ。
だから、どちらにしても評価は机の上、紙の上では終わらない。終わってはいけない。
行動評価は現場に出て行かなくてはできない。本人や周囲の人の話を聞かなければ、その人が日頃どんな行動をとっているかはわからないから。
評価をした後も、どう評価したか、その背景にはどんな観察があったかを伝えなくては意味がない。評価することが目的ではなく、次につなげることが目的だからだ。
具体的な行動を話題にして、はじめて評価がきっかけになりうる。結局人が悩んでいるのはいつも「あの時どうすればよかったのだろう」ということだし、「人とどういう関係を持てばいいのだろう」ということだから。
正解は誰も持っていないが、ヒントなら誰もが持っている。経験が多ければそれだけヒントも多い。そこに先生や上司、先輩の価値がある。